Obiteljske tvrtke zdraviji su oblik poduzetništva

Premda nedostaje čvrste statistike, uvriježena je činjenica kako je udio obiteljskog biznisa u ukupnom broju registriranih privatnih tvrtka izuzetno velik. On je u okvirima Europske unije od 60 do čak 92 posto, pri čemu je ovaj vršni karakterističan za Italiju. Mr. sc. Natalija Pekić, predavačica na osječkom Ekonomskom fakultetu, voditeljica kolegija "Upravljanje obiteljskim tvrtkama", ali i sudionica "Konferencije o budućnosti obiteljskih tvrtki" održane nedavno u Zagrebu, gotovo je sigurna da je i u Hrvatskoj sličan omjer.

- Obiteljske tvrtke jedan su od zdravijih oblika poduzetništva, jer je snažna veza između razvoja tvrtke, obitelji i toga da se pri "startu" najčešće ulaže obiteljsko bogatstvo. Tako je i s razvojem obiteljske tvrtke, podaci govore da je 75 posto obiteljskog bogatstva, kada govorimo o obiteljima koje vode ovakve tvrtke, upravo u tvrtkama. Možda smo nešto sporiji, ali i mudriji u donošenju tzv. investicijskih odluka, no zato je stopa povrata izuzetno visoka.

Kratak životni vijek obiteljske tvrtke
*Što se smatra pod obiteljskom tvrtkom?
- Ovdje je riječ o zajedničkom problemu na razini ne samo Hrvatske već i u EU-a. Poprilično je rasprostranjen loš stav o tome što to jesu obiteljski biznisi, odnosno nedostaje univerzalna definicija obiteljskog poduzetništva. Ali, recimo kod teoretičara koji se bave pitanjem o profesionalnom upravljanju tvrtkom, u definiciji je stavljeno da je obitelj većinski vlasnik i da je u top-menagementu tvrtke netko od članova obitelji, pa u skladu s tim imaju stalan utjecaj na business. Ali paradoks je da primjerice pri registraciji tvrtke ne samo u nas, ne postoji opcija da se pozicioniramo kao obiteljske tvrtke. Iz toga zapravo proizlazi da se obiteljske tvrtke stvaraju razvojem.

*To je i najveća zamka. Karakterizira ih izuzetno visok "mortalitet", posebice pri generacijskoj tranziciji - prijenosu vlasništva na nasljednike.

- Statistike govore da je prosječni životni vijek obiteljske tvrtke 20 do 24 godine. Mi to poistovjećujemo s "rokom upotrebe" senior menagera, toliko koliko je osnivač obiteljske tvrtke zapravo u stanju voditi je. Više od 70 posto tvrtki ne preživi transfer s prve na drugu generaciju. Još su manji postotci u drugoj i trećoj generaciji, a samo tri posto tvrtki doživi četvrtu generaciju.

*Ima li logičnih razloga za tako što?
- Izuzetno ih je mnogo. Obiteljsko poduzetništvo je osobno, što znači da ne postoje dvije identične obiteljske tvrtke. Svaka od njih je na svoj način određena, determinirana poviješću, kulturom i inhibicijma obitelji koje stoje iz tvrtke, tako da ne postoji priručnik, primjerice - "devet koraka kako transferirati tvrtku". Ali postoje univerzalni savjeti koje smatram da je dobro slijediti, jer će u konačnici generirati znatno manje stresa.

Kada se krene u transfer liderstva i vlasništva to je proces koji je neugodan i bolan za sve članove obitelji. On je dugotrajan i kada završi nisu svi članovi obitelji zadovoljni. U konačnici, postoje tu i zakonski limiti, pa se mora poznavati i pravo, vidjeti što tu sve pada pod zakon o nasljedstvu. Dakle, posvema kompleksna tema.

Teško je upravljati ljudima
* ... koju zasigurno otežava i trenutak donošenja odluke o prijenosu vlasništva.
- Da, slažem se. Važno je definirati datum kada će se transfer dogoditi, jer ako “nemam datum - nemam ništa”. Može otac reći "ja ću za pet godina izići", ali je pitanje kad se počinje tih pet godina mjeriti. Ulazak mlađe generacije trebao bi biti mentoriran, praćen prvom generacijom - jer u procjeni i ocjeni prve i druge generacije nedovoljan broj sklopljenih managerskih ugovora i nedovoljno iskustvo izrazito je velik problem prilikom transfera liderstva. To je problem zbog kojeg ostatak tvrtke može teže prihvati drugu generaciju.

* Tu je i pitanje autoriteta?
- Jednako tako je problem i transfer autoriteta! Jer prva generacija, dakle osnivači tvrtki, najčešće su karizmatični i snažni ljudi koji su okupili tim koji ih slijedi. Nisu ljudi lojalni imenu tvrtke, nego ljudima koji vode tu tvrtku i mlada generacija u tom smislu doista ima problem. Tako recimo prva generacija ne smije dozvoliti kada druga generacija ulazi, da ih djelatnici tvrtke percipiraju samo kao vlasnikov sin ili kći. Strašno je teško upravljati ljudima ako je vaša pozicija bazirana samo na tome što vam je dana unutar hijerahije, a ako nemate ekspertizu. Dakle, ako se poštuje pravilo da je to barem pet godina pripreme terena, koji podrazumijeva čitav niz koraka i obvezu druge generacije da u potpunosti svlada tehnološki proces, tada se stječe autoritet te mogućnost i pravo da upravljate svojim ljudima.

* U nas je uvriježeno da se uključivanje juniora u poslovanje obično prvo najavi kupovinom skupog automobila...
- (smijeh) Jedna od klopki, a ima ih dovoljan broj, zbog kojih dio tvrtki ne doživi uopće transfer, jesu obiteljski hobiji ili kupovina skupih obiteljskih igrački, gdje neprestano dolazi do iscrpljivanja tvrtkinog "keša". No ako ljudi u evoluciji svoje tvrtke shvate što je to moj novac, a što novac moje tvrtke, dakle što se i za što smije trošiti, to se preboli. Ne bih razlog za propast tvrtki vidjela u tome što tate kupuju juniorima automobile, ali nije da nemamo primjera gdje se ne znaju povući granice. I to je jedna od karakterističnih klopki kroz koju prolaze obiteljske tvrtke.

Nedostatak neobiteljskih menagera
* Što je s uslugom vanjskim menagera? Ima li za njih mjesta u obiteljskim tvrtkama i kada ih angažirati?
- Koji je to trenutak, to je strašno teško definirati, kao što je jednako teško definirati i datum kada počinje sukcesija. Ljudi koji se znatno duže bave ovom tematikom nego ja, preporučuju da onog trenutka kada počinjete raditi poslovnu strategiju, počinjete raditi i izlaznu strategiju. Dakle odmah.

Osobno, kada su u pitanju neobiteljski menageri, mislim da je njihova vrijednost i važnost u tvrtkama izuzetno velika, jer su to profesionalci koji svoje ekspertize unose racionalno. To je ono što nama nedostaje. Mi možemo pokušati biti racionalni u našim prosudbama, no kada ulazi profesionalac koji je tu samo radi posla i kojeg osobito ne zanima što se događa s vlasnikovim unucima, a kada ste u obiteljskoj tvrtki to ćete htjeli ne htjeli saznati, njihova stručnost je izuzetno važna. Kad govorimo o mikrotvrtkama koje, primjerice, imaju pet djelatnika, naravno da ih oni neće angažirati, jer takav čovjek izvana ima svoju cijenu. Ali čim prerastete nekakve veličine, da li u poslovnoj realizaciji ili broju zaposlenih, dobro ih je angažirati. Neobiteljski manageri su proaktivni, fleksibilni, predani viziji tvrtke i usmjereni zakdatku, a takav je čovjek uvijek potreban.