Tvrtkin osnivač mora reći nasljedniku kad se namjerava povući

Na mlađima svijet ostaje, čim stariji donesu takvu odluku – davno je primijetio srpski pjesnik Duško Radović. U obiteljskim tvrtkama, kako vrijeme prolazi, i stariji i mlađi naraštaj postaje sve mlađi i mlađi. ‘Još nije zreo’, kratko je odgovorio živahni sedamdesetpetogodišnji osnivač na moje pažljivo postavljeno pitanje kad namjerava prepustiti operativno vođenje poduzeća svome pedesetogodišnjem sinu.

Pitanje sam mu postavio u opuštenom ozračju u kojem smo nazdravljali rođenju unuka sina njegova nezreloga i vjerojatno je ta prigoda utjecala na to da ne bude grub poput jednoga svoga vršnjaka: ‘Ti me hoćeš ubiti, što hoćete, da umrem?! Kakve su to gluposti, planirati kad ćeš se povući?! Što da kažem: tog i tog dana više neću voditi ovo poduzeće? To je moj život!’
Sebično. Još netko ima pravo na svoj život.
Svaki osnivač mora reći svome nasljedniku kad planira prestati operativno voditi tvrtku.

Kriteriji iz ogledala Ne samo da mislim nego sam siguran i najtoplije preporučujem da osnivač dugo i dobro razmisli o tome kad će se povući iz operativnog poslovanja, kako će to učiniti te što će raditi poslije toga; da kad bude pri kraju svojih promišljanja, sjedne i porazgovara s članovima sljedećeg naraštaja, ne jedanput, nego nekoliko puta, i da nakon toga zajedno donesu odluku. Hladne glave. Polako. Zašto?
Polazimo od pretpostavke da je nasljednik najprije želio obiteljsku tvrtku, a zatim se pripremao i radio u njoj. Nakon godina pripreme i rada postaje spreman stati na njezino čelo, voditi i preuzeti odgovornost za rezultate poslovanja. Prema osnivačevim visoko postavljenim mjerilima, koje je odredio gledajući se u ogledalo, a u njemu je vidio ono što su mu drugi govorili, nasljednici nikad neće biti dovoljno spremni. Pogotovo ako je u pitanju osnivačica, u obitelji prepoznata kao majka.
Biološki nasljednici bit će u mnogim stvarima bolji od svojih roditelja, osnivača. Bolje će poznavati planiranje, budžetiranje, rad s ljudima… Mala je vjerojatnost da će biti bolji u onome što je osnivač najbolje radio, da će imati tako dobar i pronicljiv poduzetnički nos kao što su imali karizmatični osnivači. Vjerojatnije je da će pred nasljednicima biti izazov da budu na čelu kompaktnog tima koji će voditi tvrtku.

Traženje novog adrenalina Poduzetnički duh i energija nužni su da bi se pokrenuo biznis. Da bi se biznis dalje razvijao, tvrtki treba obrazovani menadžer ili, ako baš hoćete i više volite, lider. Ali mora mu se pružiti prilika. Za površne čitatelje podvlačim da ne govorim o ‘mudrostima’ (stavio sam pod navodnike da ne bih napisao ‘glupostima’) poput ‘baci ga u vatru’ pa se onda čudimo kad čovjek izgori. Govorim o ozbiljnim, pripremljenim ljudima koji moraju pokazati što znaju.
A što će biti s osnivačem? Osnivač treba jasno, prije svega u svojoj glavi, odvojiti ulogu i funkciju vođenja od uloge i funkcije vlasništva. Prvo i važno: govorim o tranziciji u vođenju, a ne o promjeni vlasničke strukture. Promjena vlasničkog udjela za osnivačeva života dio je sasvim drugačijih promišljanja i odluka te nije predmet ovog teksta. Nitko od njega/nje ne traži da umre, daleko to bilo. Ne, od njega/nje ne očekuje se da ide na pecanje ili čuva unučiće (ili praunučićiće kao u priči s početka teksta). Od njega/nje traži se da se prestane miješati u operativno vođenje tvrtke. Ostat će na čelu naprimjer nadzornog odbora. I istina je da to osnivačima nije dosta. Tu nema adrenalina na koji su se naviknuli. A taj adrenalin ne smiju i ne trebaju tražiti ili prazniti u svojoj tvrtki.
Moj je savjet osnivačima da planiraju novu karijeru, da planiraju čime će se svakodnevno baviti. Mogu pokrenuti neki nov, srodan biznis. IIi početi raditi nešto sasvim drugačije, nešto što im je na um padalo u davno doba ludog rasta tvrtke, a čega su se pametno odrekli da ne bi ugrozili njezino poslovanje. Baviti se nekim ljubavima koje tada nisu mogli ostvariti. Bilo bi prekrasno kad bi to bila neka zaklada s pomoću koje bi ostavili svoj trag u vremenu.

Kada je rano, a kada kasno Na osnovi iskustva smatram da je važno dodati još nešto: postoje godine u kojima je najbolje to planirati. Postoje i donja i gornja granica kad treba pripremiti plan tranzicije vođenja tvrtke. I kada je prerano, a kada prekasno. Rano je prije nego što se približe pedeset petoj godini, još je mnogo elana i nedosanjanih snova o tvrtki koju su pokrenuli da bi se sanjali novi. Kako prolazi šezdeset peta i približava se sedamdeseta, sve je teže planirati što raditi u sljedećim desetljećima. Sve se više u planove miješa jedan odozgo, i kod onih koji vjeruju da postoji, i kod onih koji znaju, i kod onih koji se nadaju da ga nema, i koji ih je čuvao sve te godine. Zato su moji junaci s početka teksta nervozni.
Za sve one koji sad izgovaraju u sebi: ‘A kako je Henry Ford... i, eto, tvrtka i dalje posluje’, imam odgovor: Baš me briga! Tema ovog teksta nije Henry Ford, nego njegov sin. Stotinu je godina od tada prošlo. Druga vremena, drugi običaji.
Dodat ću još jedno objašnjenje savjeta ‘svaki osnivač mora reći nasljedniku kad planira prestati operativno voditi tvrtku’. Odgovor može biti i sljedeći: ‘Nikad se neću povući i dok budem živ, dolazit ću ovamo i miješati se u svaku operativnu glupost koja se pojavi.’ Samo, ta rečenica mora biti izrečena. Ako je netko toliko samoživ osnivač, onda nek bar bude odgovoran roditelj i neka to izrekne – da bi nasljednik mogao odlučiti šta će on učiniti sa svojim životom, karijerom.
Godinama opisujem taj sindrom i na predavanjima ga nazivam ‘sindromom princa Charlesa’.