Tanja Pureta: U Hrvatskoj nedostaje znanja o provođenju promjena, ali i svijest o važnosti dobre pripreme

Upravljanje promjenom u doba korone postaje pitanje par excellance za svakog menadžera i kompaniju. O tome kako uspješno upravljati promjenama u ovom turbulentnom i izazovnom razdoblju za Lider govori Tanja Pureta, specijalistica industrijske i organizacijske psihologije i direktorica tvrtke Ramiro.

Koronakriza je pokazala da smo spremni na radikalne promjene u kratkom roku. Što su ključni elementi dobrog upravljanja promjenama?
Svako uvođenje promjena je veliki projekt, koji može uspjeti jedino ako se posveti pažnja svakom od ključnih elemenata

1. Treba jasno definirati zašto je promjena nužna. Najčešće su dva razloga za promjenu:

postojeće stanje je naglo postalo neodrživo, pa je nemoguće nastaviti sa starim obrascima života i rada (tipično za sve krizne situacije, pa tako i za ovu COVID-19 krizu), što znači da treba odmah osmisliti novu strategiju opstanka
postojeće stanje je sve manje održivo (npr. tržište se smanjuje, postojeća tehnologija u organizaciji sve više zastarijeva, uvode se novi zakoni i propisi kojima treba prilagoditi poslovanje, pojavljuju se nove potrebe potrošača, poslovanje postaje preskupo, i sl.), pa u što kraćem vremenu treba pronaći novi način funkcioniranja
2. Treba jasno definirati željeno stanje, odnosno što se želi postići provođenjem promjene. Idealno je željeno stanje povezati s pozitivnom emocijom koju će ljudi doživjeti kad se ono dostigne, jer onda postaje snažan izvor motivacije i energije za sve koji trebaju provesti potrebnu promjenu.

3. Treba jasno postaviti proces promjene i podijeliti ga u faze. Svaku fazu treba pomno pripremiti (njen početak, sredinu i kraj). Uspješan kraj svake faze treba adekvatno obilježiti, kako bi ljudi mogli poticajno nastaviti daljnju provedbu procesa promjene.

4. Trebaju se predvidjeti svi problemi koji se mogu pojaviti prilikom provedbe promjene te unaprijed osmisliti rješenja za njih. Tada će problemi, kad se pojave, biti brzo prepoznati i odmah će se pristupiti njihovom rješavanju na već osmišljene načine. Ovaj korak uvelike povećava vjerojatnost da će promjena uspješno zaživjeti.
Pritom je ključno znati u koju fazu treba uključiti koje ljude i na koji način, jer je pravovremeno uključivanje ljudi, naročito onih koji će izravno biti 'pogođeni' promjenom, ključ njenog uspjeha. Ako se promjena ne pripremi i ne provede na takav način, onda nužno dovodi do velikih otpora zaposlenika, što u konačnici ima za rezultat da čak i objektivno odlične ideje nikada ne zažive punim plućima u praksi. Jednostavno, zaposlenici ih ne prepoznaju kao nešto 'svoje' i odbace ih kao 'strano tijelo'.

Kako prevladati strah i otpor prema promjenama, odnosno motivirati ljude da prihvate promjenu?
Organizacije koje odluče samostalno provesti neku promjenu trebale u njenoj najranijoj fazi napraviti fokus grupe sa svojim zaposlenicima, na kojima bi im iznijele problem s kojim se suočavaju (i koji je razlog za promjenu) te ih pitale za mišljenje i ideje za njegovo rješavanje. Mnoge organizacije se jako iznenade kada shvate da njihovi zaposlenici žele isto što i menadžeri koji žele provesti promjene. Međutim, ako se zaposlenike pita za mišljenje, onda oni dobivaju osjećaj da je njihovo mišljenje važno, te se doživljavaju kao dio rješenja, a ne kao dio problema, što ih motivira da daju sve od sebe kako bi 'njihove' ideje uistinu i zaživjele. Tada postaju subjekti promjena, a ne puki objekti, kako se osjećaju kada im se gotova rješenja samo serviraju 'odozgo'. Nadalje, zaposlenike treba redovito informirati o svemu što je postignuto i što ih još čeka, jer tako razvijaju osjećaj ponosa i odgovornosti da proces dovedu do kraja.

Najveći problem u lošem provođenju promjena nije u tome što one ne mogu zaživjeti, već u tome što nužno rezultiraju visokom razinom iscrpljenosti organizacijskih resursa, od financijskih do ljudskih. Ljudi su suočeni s osjećajem nepravde, stresa, nepoštovanja i neuvažavanja njihove stručnosti i iskustva, jer ih nitko ništa ne pita, već se samo stalno nešto traži od njih, a da im se ne objasni što točno i zašto. Često nemaju niti podršku u rješavanju problema s kojima se suočavaju u novom načinu rada. Dodatno, nemaju niti informaciju o tome postižu li njihove aktivnosti željene rezultate ili trebaju početi raditi nešto drugo. Sve to rezultira snižavanjem motivacije, povećanjem broja grešaka, sukobima s kolegama i nadređenima, prebacivanjem odgovornosti, češćim obolijevanjem, pa i odlascima iz organizacije. Ako to stanje duže potraje ili ako je nekom promjenom zahvaćena cijela organizacija, to svakako može završiti fatalno, jer organizacija bez resursa ne može poslovati.

U kojoj mjeri hrvatske kompanije primjenjuju menadžment promjena?
Generalno gledano, u hrvatskim organizacijama nedostaju znanja o provođenju promjena, ali i svijest o važnosti dobre pripreme za njihov uspjeh. Gotovo sve organizacije navode da 'nemaju vremena' za pripremu promjene, jer ona treba zaživjeti što prije, što ukazuje na suštinsko nerazumijevanje same njene prirode. Zato je za svako provođenje kompleksnije promjene najbolje angažirati stručnjake koji znaju i postaviti sam proces i angažirati ljude da ga prihvate i provedu.