Kako je 11 velikih tvrtki postalo izvrsno

Koje su tvrtke uspjele, a koje nisu u kreiranju nove vrijednosti pri trasformaciji? Autor bestselera ‘Good to Great’ Jim Collins nakon petogodišnjeg je istraživanja prema kriteriju akumulirane vrijednosti u duljem razdoblju (barem tri puta veća od prosjeka tržišta) izdvojio jedanaest tvrtki koje su postigle izvrsnost.

Što su to napravili Abbott Laboratories, Circuit City, Fannie Mae, Gillette Co., Kimberly-Clark Corp., the Kroger Co., Nucor Corp., Philip Morris Cos. Inc., Pitney Bowes Inc., Walgreens, and Wells Fargo, a nisu drugi? Kako su oni uspjeli donijeti povrat koji je bio čak sedam puta veći od prosjeka tržišta?

Prema Collinsu, osnovno je i jedino pravilo: mitovi su ‘out’. Transformacija ne počiva na velikim programima, ne postoji poseban trenutak promjene, rezultat se ne događa preko noći, kriza ne može biti glavnim razlogom transformacije, promjene utemeljene na strahu ne završavaju dobro, revolucionarne promjene ne nose održivost, transformacija usredotočena samo na uvođenje novih tehnologija ne nosi sveobuhvatan rezultat. Jedanaest izvrsnih tvrtki ponajprije nije trebalo motivirati svoje ljude – jer su bili motivirani sami od sebe. Njihovi CEO-ovi nisu bili ‘celebrities’ jer, jednostavno, nije bio slučaj da tisuće drugih rade za jednoga.

Što su i kako te tvrtke napravile da bi bile izvrsne?

Promjena prema izvrsnosti ne događa se preko noći

- Nema čarobnog trenutka u kojem se promjena pokreće. Ona je rezultat strukturiranoga, jednostavnog pristupa i rada – discipline na dulji rok nasuprot brzim akcijama, misli Jim Herring, lider koji je transformirao Kroger.

On i njegov tim dosljedno su mijenjali poslovni model danas najvećega supermarketa u SAD-u postižući opipljive rezultate koji su pokazali da se osmišljena strategija provodi u praksi. Zaposleni su bili uvjereni da strategija koju je provodio Herring i njegov tim ima smisla. Korak po korak, svi su bili uključeni i rezultat je došao.

Tim i ljudi prije svega

Lideri svih jedanaest izvrsnih tvrtki na početku su se bavili samo timom i ljudima. Dobre su zaposlenike ostavili u timu i rasporedili ih na prava mjesta, a lošije izdvojili iz njega. Držali su se disciplinirano pravila ‘najprije ljudi pa tek onda strategija i akcija’, odnosno: 'They start by getting the right people on the bus, the wrong people off the bus, and the right people in the right seats.'

Koncept ježa

Collins je na organizaciju primijenio i razvio starogrčku izreku koja kaže: Lisica zna mnogo toga, ali jež zna jednu jedinu veliku stvar – kako se obraniti. Lisica je mudra i okretna te ima više ciljeva i interesa u isto vrijeme, ali na dugi rok nije učinkovita. Jež je pak spor i tih, nije uočljiv, no u obrani je učinkovit, dobro se i uspješno brani. Metafora s ježom primjenjiva je na organizaciju: usredotoči se na jednu stvar i napravi je dobro. Suoči se s činjenicama, osmisli plan akcije, izaberi jedan cilj i provedi ga u praksu.

Disciplina u provedbi

Kad su Darwin Smith i njegov menadžmentski tim iskristalizirali ‘koncept ježa’ i zaključili što treba biti fokus za Kimberly-Clark, našli su se u dvojbi: s jedne su strane znali da je većina potencijala i izvrsnosti za tu tvrtku u maloprodaji, u kojoj su već postigli izvrsnost razvivši brend Kleenex, ali, s druge strane, većina tvrtkinih prihoda dolazila je od tradicionalne proizvodnje papira, iz veleprodaje, što je bila njezina osnovna poslovna grana u posljednjih sto godina. Ako bi Kimberly-Clark ostao u proizvodnji papira i veleprodaji, razvijao bi se i dalje, no bio bi prosječna tvrtka u toj poslovnoj grani. Međutim, ako bi ušao u maloprodaju, mogao bi biti najbolji. To je značilo da je trebalo prestati s tradicionalnim biznisom proizvodnje papira i izići iz veleprodaje. Darwin Smith prodao je tvornice papira. Sav novac uložio je u maloprodajni biznis i počela je epska bitka s Procter&Gambleom. Wall Street vrlo je negativno reagirao na Smithov potez. Dvadeset pet godina poslije Kimberly-Clark postao je broj jedan tvrtka papirne konfekcije u maloprodaji.

Put prema izvrsnosti zahtijeva jednostavnost i veliku posvećenost provedbi. Jasnoću koraka, a ne trenutačno prosvjetljenje. Traži od svih u sustavu da se usredotoče na ono najvažnije, a sve činitelje distrakcije treba ukloniti.

Hrvatsko tržište ima velik potencijal za izvrsnost. Zasigurno su pojedine tvrtke našle način kako je postići, no mnoge druge izvrsnost i rezultat na tržištu tek trebaju ostvariti.