Zašto zaposlenici ne mijenjaju ponašanje ni nakon najboljeg treninga?

Na četvrtom izdanju HR.Weekenda, središnjeg regionalnog susreta HR profesionalaca, lidera i poslodavaca, ove će se godine otvoriti pitanje koje muči sve više tvrtki: zašto edukacije zaposlenika tako često ne donose stvarne promjene?

U rujnu će na rovinjskoj pozornici HR.Weekenda odgovor na ovo pitanje dati dr. sc. Andrijana Mušura Gabor i mag. psih. Helena Vlahinja Klauznicer – dvije bihevioralne znanstvenice koje svakodnevno rade s brojnim velikim organizacijama na tome da promjene u ponašanju zaposlenika postanu stvarne i mjerljive.

Dvije znanstvenice, dva puta do iste spoznaje
Andrijana Mušura Gabor studirala je psihologiju, a onda završila na poslovnoj školi okružena ekonomistima. I odmah je osjetila da nešto ne štima. “Modeli su pretpostavljali da ljudi donose racionalne odluke i maksimiziraju korisnost. A ja sam znala kako to nije baš tako – niti u dućanu, niti na poslu, niti u politici”, kaže.

Prije odluke o temi doktorata, tadašnji profesor bacio joj je na stol radove Kahnemana, Tverskog i Thalera — nobelovaca koji su dokazali da su ljudske odluke vođene mentalnim prečicama i pristranostima, a ne ekonomskom logikom. “Oduševila sam se gledajući kako dokazi iz psihologije potkopavaju temelje klasične ekonomske teorije”, prisjeća se. Od tada se bavi jednim pitanjem: što doista uzrokuje ponašanje?

Helena Vlahinja Klauznicer studirala je psihologiju, a karijeru započela u ljudskim potencijalima, a prekretnicu je doživjela sasvim slučajno – pronalaskom knjige Nudge. “Netko je napokon uzeo sve ono što smo na fakultetu učili o ljudskom ponašanju odlučivanju i pokazao kako se to može primijeniti u stvarnom životu u kontekstu javnih politika na dobrobit pojedinca”, kaže.

Pitanje koje ju je odmah zaokupilo: ako znamo da kontekst oblikuje ponašanje, kako ta saznanja koristiti na način koji je dobar za ljude? Odgovor ju je odveo u bihevioralni tim koji je djelovao u sklopu organizacije Svjetskog nogometnog prvenstva u Kataru — a potom i na projekte s WHO-om, FIFA-om i UN-om.

Zašto dobra volja nije dovoljna i što zapravo pokreće ljude
Bihevioralna znanost pokušava odgovoriti na pitanje zašto se često ponašamo suprotno onome što znamo da bismo trebali. “Najjednostavnije rečeno, to je znanost o tome zašto radimo ono što radimo”, objašnjavaju Mušura Gabor i Vlahinja Klauznicer.

Isti mehanizmi koji stoje iza propasti novogodišnjih rezolucija stoje i iza propasti organizacijskih promjena. Većina naših svakodnevnih odluka nije rezultat dugog promišljanja, nego automatizma. Drugim riječima, nije stvar u tome kakvi smo, nego u tome u kakvoj se situaciji nalazimo. “Nas ne zanima toliko zašto je Ana drugačija od Marka — to je domena psihologije ličnosti. Nas zanima što djeluje na skupinu ljudi u određenoj situaciji.” ističu znanstvenice.

“Happy Sheet Illusion”: zašto 4.8 od 5 nije uspjeh
Srž njihovog panela na HR.Weekendu je razotkrivanje fenomena koje nazivaju “Happy Sheet Illusion” — iluzija da visoka ocjena treninga znači stvarnu promjenu. “Znanje i namjera objašnjavaju jedva petinu ponašanja”, upozoravaju Mušura Gabor i Vlahinja Klauznicer. Preostalih 80 % određuje niz utjecaja među kojima su i kontekst, navike i okruženje u kojem ljudi svakodnevno donose odluke.

“To je kao da 80 % proračuna ulažete u nešto što pokriva 20 % problema.” Jedan od čestih mehanizama otpora promjenama je sljedeći: korist od promjene dolazi u budućnosti, dok je trošak prisutan odmah. “Organizacija zatraži od zaposlenika da koriste novi sustav, ali povratna informacija o korisnosti dolazi tek naknadno, dok je frustracija tu i odmah”, objašnjavaju.