Kako osvojiti tržišta van vaše zone udobnosti?

Vođenje poduzeća uključuje donošenje nužnih odluka bez obzira na poteškoće. Ako je vrijeme za širenje tržišta, onda se to mora dogoditi. Najvažnije je predvidjeti izazove i svesti rizik na minimum, piše Milan Račić

Autor je glavni izvršni direktor tvrtke Indium, specijalizirane za strateško poslovno savjetovanje.
Prethodno je radio na višim izvršnim pozicijama u tvrtkama iz SAD-a, Kanade i Njemačke.

Osvojili ste Hrvatsku, umirili Srbiju, de facto ste pripojili Bosnu i Hercegovinu te neutralizirali Sloveniju. Za ovo vam nisu bili potrebni meci i tenkovi, već izvrsni proizvodi, usluga s osmijehom, dobra strategija i vješta taktika.

U svojem prethodnom članku pod naslovom Hrvatska poduzeća moraju emigrirati – bolje ona, nego dioničari tvrdim da diversifikacija unutar regije Adria za hrvatska poduzeća ne predstavlja pravu diversifikaciju.

Ako je tako, a vaše je poduzeće dovoljno zrelo i stabilno, vrijeme je za širenje na tržišta s izraženijim rastom poput tržišta Poljske, baltičkih zemalja, srednje Europe, Njemačke, sjeverne Amerike i Azije.

Drugim kompanijama je pošlo za rukom, može i vašoj. Koliko teško može biti?

A. Kanađani ne odustaju lako

Canadian Tire je najveći prodajni lanac u Kanadi, uz više od 500 prodavaonica, 58 000 zaposlenika i prihode za 2013. u iznosu od 10,3 milijarde američkih dolara. Canadian Tire bavi se prodajom dijelova za automobile, a u ponudi su i usluge servisa automobila, alat, strojevi, sportska oprema, kućanski aparati i sezonski asortiman.

Navodno 90 posto Kanađana živi svega 15 minuta vožnje do najbliže prodavaonice Canadian Tire, a devet od deset punoljetnih Kanađana ondje kupuje barem dvaput godišnje. Nakon što su postigli sve što su mogli na kanadskom tržištu, Canadian Tire širi se i na američko tržište – u dva navrata, oba puta bezuspješno.

Canadian Tire 1980. kupuje lanac dućana u Teksasu. Nakon rebrandiranja, uvode kanadske prodajne partnere da vode posao (dealera). U roku od tri godine imali su gubitke veće od 300 milijuna američkih dolara, a 19 dealera prijetilo je tužbom kojom su potraživali 400 milijuna američkih dolara odštete. Čitav američki segment naposljetku je prodan, a predsjednik uprave firme je otpušten 1985. godine.

Godine 1991. Canadian Tire ponovno pokušava prodrijeti na američko tržište. Ovaj put nastoje to postići svojim lancem prodavaonica automobilskih dijelova i servisa automobila pod nazivom Auto Source, ali lanac se zatvara 1995. uz gubitak od 69 milijuna američkih dolara. Nakon toga više nisu pokušavali proširiti tržište na SAD i jako dobro posluju na postojećem tržištu.

B. Amerikanci sve rade u velikom stilu

Target je drugi najveći trgovački lanac u SAD-u, odmah nakon Walmarta. Imaju više od 2000 prodavaonica i 366.000 zaposlenika, a prihodi za 2013. iznosili su 72.6 milijarde američkih dolara. Target se proširio na kanadsko tržište kupovinom 189 prodavaonica trgovačkog lanca Zellers. Tijekom 2013. prodavaonice su renovirane i rebrandirane kao 125 prodavaonica Targeta. Do siječnja 2015. Target je u Kanadi imao 133 prodavaonice i 17.600 zaposlenika, unatoč gubicima od 2.1 milijarde američkih dolara.

Nakon temeljite analize poslovanja, u Targetu su došli do zaključka da bi kanadske operacije postale profitabilne tek 2021. U siječnju 2015. Target Canada objavio je bankrot i započeo s likvidacijom robe u dućanima – nakon samo 22 mjeseca. Matična tvrtka u SAD-u zbog neuspjeha u Kanadi trpi gubitke u iznosu od 5,4 milijarde američkih dolara.

C. Dvojajčani blizanci: kanadsko i američko tržište

Često se služim primjerima s kanadskog i američkog tržišta jer sam s njima najbolje upoznat. U ovom slučaju pišem upravo o njima jer savršeno demonstriraju izazove širenja izvan svojeg domaćeg tržišta, čak i kada je ciljno tržište tako slično domaćem.

Kanada i SAD imaju mnogo zajedničkoga: 1) etnička slika je veoma slična; 2) uglavnom se govori istim jezikom; 3) kulture su slične; 4) postoje velike populacije doseljenika; 5) opća razina obrazovanja poprilično je visoka; 6) prihodi su visoki; 7) radi se o stabilnim demokracijama s 8) kompetitivnim ekonomijama i slobodnim tržištem.

Unatoč sličnostima, dva veoma uspješna trgovačka lanca pretrpjele su poraz u nastojanju proširenja na veoma slična tržišta. Jedan je lanac pretrpio poraz čak dvaput.

D. Vaše ciljno tržište

Ciljna tržišta većine hrvatskih ili europskih poduzeća izvan njihovih matičnih tržišta karakterizira mnogo više različitosti od onoga što čeka Kanađane i Amerikance u njihovim pokušajima proširenja tržišta. Ako Amerikanci ne mogu uspjeti u Kanadi, a Kanađani ne mogu uspjeti u Americi, kako je moguće očekivati uspjeh Hrvatske, Mađarske ili Češke na tržištima u Poljskoj, Njemačkoj ili SAD-u?

Hrvatski izvršni direktori baš i nisu skloni takvom riziku, osobito u kontekstu trenutne recesije kojoj se kraj ne nazire. Trebaju li naprosto odbaciti planove proširenja na strana tržišta i zaštititi svoj teritorij – i svoja radna mjesta? Ne ako žele odgovorno voditi svoja poduzeća.

Vođenje poduzeća uključuje donošenje nužnih odluka bez obzira na poteškoće. Ako je vrijeme za širenje tržišta, onda se to mora dogoditi. Neće biti lako i suočit ćete se s brojnim izazovima, ali nije neizvedivo, a postoje i oni koji su uspjeli. Najvažnije je predvidjeti izazove i svesti rizik na minimum.

E. Izazovi koji čekaju vaše poduzeće

1. Samopouzdanje

Nećete postići uspjeh na stranim tržištima ako vam nedostaje samopouzdanja. U tom slučaju, bolje je odustati od ekspanzije ili prepustiti poduzeće novom vodstvu s više samopouzdanja. Međutim, čini mi se da je na tranzicijskim tržištima veći problem višak samopouzdanja ili lažno samopouzdanje, tzv. bravado.

Poduzeća koja mogu razmišljati o ovakvim potezima obično su krupne ribe u maloj bari. Uglavnom dominiraju na domaćim tržištima u puno većoj mjeri nego što bi bilo moguće na većim, zrelijim tržištima. Takva dominacija dovodi do veće zarade na domaćem tržištu, ali, s druge strane, dugoročno gledano dolazi do razvoja osjećaja nedodirljivosti i viška samopouzdanja, što neizbježno dovodi do loših odluka ili lošeg provođenja odluka.

Ovaj problem ne odnosi se samo na vodstvo u tranzicijskim ekonomijama. To je pitanje ljudske prirode. Primjerice, radio sam za Bombardier Aerospace u Kanadi tijekom njihovih najuspješnijih godina. Bombardier je kreirao čitavo tržište regionalnih mlaznih aviona i do 1998. je održavao potpuni monopol. Tada se na tržištu pojavio i brazilski Embraer. Ako uspoređujete broj narudžbi u 2014., Bombardier je pao na 26 posto globalnog tržišta, dok Embraer drži 45 posto globalnog tržišta.

Po mojem mišljenju – a bio sam prisutan u to vrijeme – Bombardier je arogantno i nedovoljno ozbiljno gledao na brazilsku konkurenciju. Bombardier se od toga lošega poteza nikada nije oporavio, a zatim su uslijedili i drugi. Nedavno je najavljena izmjena kompletne upravljačke garniture tvrtke, uz objavu gubitaka u iznosu od 1,4 milijarde američkih dolara.

Nije lako biti objektivan i kritičan prema sebi kada ste veliki, snažni i dominantni. Međutim, kao što su i Michael Jordan i Dražen Petrović trebali trenere koji su ih držali na zemlji i usmjeravali ih, isto vam treba i kao izvršnom direktoru, bez obzira na to koliko ste moćni. Možda tu ulogu preuzima nadzorni odbor, možda vaše kolege iz drugih poduzeća, možda se radi o vanjskim savjetnicima, a možda je to vaša supruga. Tko god to bio, nastojite lažno samopouzdanje držati pod kontrolom.

2. Vodstvo

Napoleon je navodno izjavio: "Vojnici dobivaju bitke, a generali zasluge". Međutim, osvajanje novog tržišta nije bitka nego rat, a ratove dobivaju generali.

Vašem poduzeću nužno je pravo vodstvo kako biste dobili rat za nova tržišta. U apsolutno najboljem slučaju, angažirali biste iskusne ljude koji su već uspješno osvojili vaša ciljna tržišta za druga poduzeća. To ima smisla za ogromna ciljna tržišta poput SAD-a, Njemačke ili Kine, ali s obzirom na ograničen budžet, nije baš isplativo na manjim tržištima poput prosječnih tržišta Europske Unije. Jednostavno ne možete angažirati takve ljude za svako tržište.

S obzirom na ograničen budžet, važnije je pronaći menadžera koji ima generalno iskustvo u proboju na međunarodna tržišta te izvrstan strateški pristup. Tržišta su zapravo sustavi, a osoba kakva vam je potrebna mora dobro razumjeti način na koji funkcioniraju strana tržišta te kada i na koji način ih je moguće osvojiti, kao i u kojim okolnostima ih valja izbjegavati.

Poduzeća na tranzicijskim tržištima imaju specifične poteškoće u angažiranju vrhunskih stručnjaka za međunarodnu ekspanziju:

a. Nedostatak iskusnih domaćih kandidata – U Hrvatskoj, Estoniji, Sloveniji i drugim tranzicijskim ekonomijama ima vrlo dobrih, iskusnih izvršnih direktora, ali ipak ih je manje nego u zemljama sa zrelim ekonomijama. Sve dodatno otežava činjenica da je među takvim lokalnim stručnjacima još manje onih koji imaju značajno iskustvo u međunarodnom poslovanju.

b. Poteškoće u privlačenju vrhunskih međunarodnih stručnjaka – Vrhunski međunarodni stručnjaci iznimno su ambiciozni, vole uspjeh, žele konstantno napredovati i biti nagrađivani za svoj trud. Manja tranzicijska tržišta suočavaju se s višestrukim preprekama u privlačenju takvih stručnjaka:

Bez obzira radi li se o Hrvatskoj, Slovačkoj ili Poljskoj, u većini slučajeva domaća poduzeća vode domaći stručnjaci. Ako se radi o obiteljskim poduzećima, pozicije izvršnih direktora često su rezervirane za članove obitelji. To znači da bi za stranog menadžera takvo poduzeće pružilo malo prilika za napredak. Takva situacija može biti prihvatljiva za nekoga tko se bliži mirovini, ali to drastično smanjuje vaše opcije pri odabiru, a pitanje motivacije i dugoročne održivosti ostaje bez odgovora.

Poduzeća na tranzicijskim tržištima predstavljaju krupne ribe u malim barama. Često se radi o veoma sofisticiranim poduzećima, ali svejedno su mnogo manja od dominantnih međunarodnih poduzeća. Na primjer, hrvatska je Atlantic Grupa u 2014. imala prihode od otprilike 700 milijuna eura, dok su prihodi Procter & Gamblea iznosili 73 milijarde eura – jednostavno rečeno, prihodi Atlantic Grupe iznose manje od 1 posto ukupnih prihoda Procter & Gamblea. To znači da čak ni najbolja naša poduzeća nisu među prvim izborima potencijalnih poslodavaca za najbolje međunarodne menadžere. Zato je izvrsnom poduzeću poput Atlantic Grupe i dalje vrlo teško privući pažnju nekoga od glavnih menadžera Procter & Gamblea.

Trebaju li, dakle, ova poduzeća naprosto odustati od pokušaja zapošljavanja vrhunskih menadžera? Nipošto! Samo moraju biti kreativnija u svojem pristupu. Možda je vrijeme da promislite o tome treba li stranim stručnjacima ili stručnjacima koji nisu članovi obitelji zaista otežavati pristup vašem poduzeću. Tko kaže da brazilski izvršni direktor ne bi bolje vodio Agrokor? Možda ne možete ponuditi tom potencijalnom čudu od menadžera mogućnost napredovanja na mjesto izvršnog direktora, ali ipak je moguće učiniti ponudu tako primamljivom da je nitko ne bi odbio – na primjer, pomoću dionica ili primamljivih bonusa.

Mnoge tranzicijske zemlje imaju značajne populacije iseljenika u zemljama s najnaprednijim tržištima. Ukoliko su sposobni, mnogi iseljenici već su ostvarili uspješne karijere. Međutim, vrijeme i emocije utječu na mnogo toga u životu. Možda neki od njih žele promjenu okruženja, možda žele usporiti životni tempo ili pak samo žele projekt u kojem bi pomogli izgraditi snažno poduzeće u domovini svojih predaka. Ovakav tip motivacije može pomoći da se premoste mnoge tržišne prepreke koje sam u tekstu naveo, ali poduzeća moraju biti kreativna i otvorena: za nove načine zapošljavanja, za nove ljude i za nove načine nagrađivanja uspjeha.

3. Strategija

Sun Tzu je rekao: "General koji odnosi pobjedu radi mnoge proračune u hramu prije bitke. General kojega čeka poraz prije bitke na strategiji radi vrlo malo".

Kao autsajder i kao slabiji igrač morate imati jaku strategiju. Morate procijeniti imate li uopće šanse na novim tržištima. Ako je odgovor "ne", ne idite tamo. Na koji način procjenjujete svoj mogući uspjeh na tržištu? Radi li se o realističnim procjenama ili je u pitanju nečiji optimističan scenarij? Zašto bi vas tržište trebalo prihvatiti – imate li superioran proizvod ili superioran pristup tržištu? Je li vaš proizvod dovoljno osobit da se istakne u mnoštvu ili je toliko osobit da na tržištu djeluje kao da ondje ne pripada, što će nepovoljno utjecati na prodaju? Koliko će vam trebati da na novom tržištu ostvarite zaradu? Imate li dovoljno strpljenja i sredstava, ili ih je ipak bolje potrošiti na nešto drugo?

Stalno preispitujte svoje pretpostavke. Svoju sam karijeru u Bombardieru izgradio preispitivanjem općeprihvaćenih strategija proboja na tržište. Nemojte biti škrti ili ograničeni u razvoju svoje poslovne strategije! Ne bojte se potrošiti potrebno vrijeme i novac kako biste obavili posao kako treba. U protivnom se unaprijed osuđujete na neuspjeh.

Uz pravi stav, vodstvo i strategiju, moći ćete predvidjeti i izbjeći većinu problema s kojima ćete se vjerojatno suočiti dok nastojite proširiti svoja međunarodna tržišta. Ukoliko to ne možete osigurati, nemojte ni pokušavati.